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钟彩民《用系统复制成功-商业模式与连锁经营》——总裁EMBA班课

[来源:中大MBA]       [作者:中大MBA]      [2013-11-04]

总裁24班  第五组

一、对商业模式理解

为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。商业模式必须需具备的七要素:“整合”、“高效率”、“系统”、 “持续赢利”、“整体解决”、“核心竞争力”、“客户价值最大化”。“整合”、“高效率”是基础或先决条件,“整合”是协调、组织和融合,使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合,形成一个整体,“高效率”是将系统内外的各要素,通过整合方式,使之高效率地运行运作。其目的就是使系统形成核心竞争力。 “核心竞争力”是手段,“客户价值最大化”是主观目的,“持续赢利”是客观结果,企业为实现“客户价值最大化”的客观结果实现“客户价值最大化”是企业的主观追求,二者相互联系、相辅相成。能否“持续赢利”是对企业实现“客户价值最大化”结果的最直接反映,因此也是检验商业模式是否成功的唯一外在的标准。“整体解决”全方位的整体解决方案便于发掘客户的潜在需求,满足客户全面的要求,是对客户价值最大化的显形体现,为客户提供整体解决方案能够使得用户价值的全面最大化,也是一个企业能力的整体体现我们通过钟教授讲述以上要素,关联到企业里面认识到我们每个企业也是必须具备才能良性发展。从思路上考虑商业模式价值的实现如何获得资本、规模上怎么做大做强、在管理方面如何提高运作效率、产品如何营销、产品怎么生产、怎么提供服务等最终确定商业模式的核心竞争力。一个成功可实现价值的商业模式是在某一个环节的改进,或是对原有模式的重组、创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营的个过程,贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节。

二、对连锁经营的理解

课程里面,我对老师讲的连锁经营最深刻的一个元素:可复制。可是这个不是简单说说就可以做到的。麦当劳餐厅,一个复制能力很高的企业,从一个新员工怎样培训拖地都有严格的流程管控,怎么拿拖把,什么角度什么方向拖地,要研究怎么做才不会影响客户的食欲,这么一个不好量化的工作,变成可量化可复制的工作。其实企业要选择自己的方向,因为可复制的模型,就意味着每个店面的产品服务质量都是一致的,不能存在很大很多的变化。我的想法当中,一个相对简单的产品线,模式才能相对的容易被复制。像之前说的麦当劳、肯德基等。在这方面老师也说了他很多这方面的工作经验,举例:把一个定位在三四线城市的小品牌快速复制然后上市,这个小品牌只是做一些快餐的,我们以前从来都没有想过快餐厅可以上市的吧!问题是一间两件快餐厅当然不可以上市,但是这个数量膨胀到300-400间的时候,他的价值都不同说法了。老师的盈利模式就是整合复制这些店,赚取利润的。

三、其实当一个企业门店多了,也是有他的优势的,也是老师讲的连锁经营的优点:

第一,是终端优势,很多企业很大,可是只有几个大的代理商和经销商,当这些客户遇到问题的时候,对企业本身的影响很大。

第二,渠道优势,做连锁经营,渠道是自己搭建的,所以比经销商代理商来的安全一些,而且渠道往往比一些公司本身更有价值。还有轻资产、可以开发非主营业务、自我产业链延伸等优势。

发展连锁经营模式的同时,其实也要注意一些事项的:

第一要提高自己公司本身人员的一些认识先。

第二,如果你确认你的去也要走这条路,那就不要调整现有的战略。

第三,要为连锁复制提供一个完整的体制,才能保证在门店复制的过程的顺利开展。

最后当然是人才啦,快速大量的扩张,人才是必须的!以上条件都准备好了,才能让一个做连锁的企业有条不紊地发展下去。企业主必须要思考自己的企业要走怎么样的路才适合!

四、总结

通过学习钟教授《商业模式与连锁经营》“我是谁, 我到哪里去, 我怎么去?”让企业必须企业要获得可持续发展, 获得竞争的优势, 必须拥有自己独特的商业模式, 从而向企业的最终成功的目标一步步迈进。在企业管理中应当随时思考着企业处于什么位置和阶段(即生存期---发展期---规范期---量化期),为企业订立一个适合的目标,通过有效的管理方针向既定的目标发展。

 

摘选总裁25班凌新

首先,《标准》是连锁企业的生命及根源。

凡有大成就的连锁企业,无不视标准为生命,餐饮业里“盐少许,味精适量,八成熟”被“盐5克、油8毫升,加热1分26秒”等具体指标替代;洗厕所是左手握刷柄三分之二处,倒清洁剂12毫升,横刷七下,竖刷八下,然后换手;接待顾客的表情和笑容,都规定到无以复加的地步。我们可以搜取不同行业,不同规模的连锁企业作对比,凡标准做到位的,规模则大,反之则小。比连锁企业优秀的单店比比皆是,但他们就只是单店而已。麦当劳进军四川市场,因口味不够辣吸引不了客流,就每店每天送出三百个汉堡给五至十岁儿童,坚持五年,改变四川人的口味,誓死维护标准至如此地步。

其次,这些企业具有优秀的商业思维,不会犯下常规性的商业错误。

他们真正建立起了以客户为导向的营销机制,真正做到客户是上帝是衣食父母,损害客户利益的事情极少发生。他们会挤压供应商,会排挤竞争对手,但不会挤压客户。常规的小企业,很容易会有短期眼光,销售上偶尔损伤客户利益或营销设计上没有达到客户利益最深处。沃尔玛进货1元,卖0.9元,永远给到最低价给顾客,国美电器卖一台家电,就亏一笔钱但商品质量不变。国美会长期压供应商货款及收取大量进场费,沃尔玛会给供应商帐期,也会用倾销手段催毁对手,但对客户却是不折不扣的好。

再次,几种最具杀伤力的商业模式,被他们运用得非常纯熟。

一、免费模式:免费或低于正常价销售商品,而用其它方式取得收益。沃尔玛低于成本销售商品,正规零售店无法生存,国美同之。免费的QQ带来大量用户,通过个性装扮及会员进行收入成就了腾迅。免费的淘宝交易手续费带来用户,压上大量资金在淘宝,成就淘宝网。正规的商业式,要钱的或高于进货价销售的商品,如何跟免费模式对抗。

二、卡模式。中国移动先充值后打电话,卡里永远都有钱押着,所谓卡模式。一个卖土豆的人,高于对手收购土豆,而低于成本价卖,和农民商量帐期是三个月,轻松挤跨对手,他是利用卡模式在玩资金。连锁企业现金流和规模重于利润,卖产品赚钱不如圈钱重要。国美亏本卖家电跑马圈地,资金链断裂就会沦为骗子,但黄光裕的格言:只要有5%的成功机率,我就坚决去做。各供应商被压资金咬牙切齿却无可奈何。

三、先抄后超。肯德基从麦当劳挖走大量高管,真功夫也从麦当劳和肯德基挖高管。星巴克的模仿者,七十一店的模仿者,这些连锁秘决的快速大量复制,能快速催生连锁企业。还没起步的小企业,这招好用哦。


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